万科、保利、绿城、彩生活，谁是社区O2O王者？
社区O2O业务的巨大发展空间吸引了巨头们的关注，但从目前来看，尚未有一款针对社区的产品能够让人们眼前一亮，试水社区O2O的多家企业，谁将在最后的品牌和整合期胜出？且看本文分析。
文/克而瑞研究中心 朱一鸣 傅一辰 孙月
2014年，你一定都经历过这样的场景：APP Store等手机应用平台上突然间出现了各种各样的社区应用软件；路边的各种广告牌里都画着二维码，写着“扫一扫”“摇一摇”；随便进入小区附近的一家小店铺，十分钟之内就会进来一个人试图劝服店主把自己的店铺搬上线；每个人的手机里都下载过一两个社区应用，但可能过不了几天就会卸载或是换了一个……2014年，不论是传统企业还是互联网公司，甚至是一些个人新成立的小公司，都号称自己要抢占社区服务的“最后一公里”“最后五百米”，“社区”也当之无愧成为了年度最热门的词汇之一。
在意识到社区O2O的发展空间后，各种类型的企业都加入到了分食这块“大蛋糕”的行列。创业者建立的小型电商数量诸多，但由于缺乏实体基础，“存活率“较低，问题开始大范围暴露，未来发展前景堪忧。房企也纷纷加入了试水行列中，大型房企如万科、中海、保利等将物业管理当作重点发展的新板块，有分拆上市的计划，且有存量社区的优势；中小型房企则通过与互联网企业合作提高产品溢价，促进销售；专业服务商如彩生活、实惠等模式创新，颇受资本市场看好。而传统物业管理企业最具经验和成本优势，如果能抓住扩张时机，加速推进社区O2O的相关业务，将最有机会在盈利水平和服务质量中达到平衡。
一、小型社区电商
小型社区电商的出发点是搭建连接小区居民和小卖部之间最后500米的平台。这个领域的电商一般都是专注于某个领域的，有的解决有机蔬菜、乳制品、生鲜水果等品类的短时间配送，如爱鲜蜂；有的专门预约美甲上门服务，如河狸家；等等。目前市场上存在的社区小型电商有很多，其中比较典型的有以下几个：
模式一：提供商超商品采购，担当物流角色
社区001的运作模式是与小区周边的超商合作，用户通过移动端下单，由社区001的工作人员在1小时内完成物品的采购及配送。目标人群主要是家庭主妇、老人，解决他们购买较重的大宗生活用品的问题。社区001最初的启动资金只有500万，但是目前它的估值号称已超过20亿。从2012年创业至今，社区001从北京1家店开到26家店，覆盖了4000多个社区，未来目标是进入全国100个城市。
该模式的优势有两个方面，一是物流的速度快，传统电商如淘宝、京东的物流一般是在一天以上，而以小区周边的超商为依托的社区电商的运送时间通常是以小时计算的，具有非常明显的速度优势；另一方面，利用超商的仓库免去仓储成本，对于小型互联网公司来说，库存通常意味这资金沉淀，并且难以管理，因此它们选择利用超商本身的自有仓库减去自己的负担。
但同时，这种模式也有自己的不足：首先，快速运输意味着需要密集的布点和大量的人力劳动，不仅对公司来说人力成本过高，并且也有送货速度跟不上的风险；其次，产品缺乏差异化，仅仅是做超市的搬运工，那么和天猫、京东相比，缺乏品牌和价格优势，竞争力较弱；最后，以家庭主妇和老人为目标人群意味着推广的难度大，由于他们对移动应用的接受程度低，前期需要花费大量的时间和力气进社区做地推和操作展示。
模式二：盘活社区周边商户员工，进行生鲜配送
爱鲜蜂的主打产品是生鲜，送货员多为住宅区及办公区周边的小卖部店主，这些商铺受到便利店、连锁超市的挤压较严重，爱鲜蜂提供的业务不仅能够帮助他们获取额外的配送费，并且还能允许他们搭售自己商铺的产品，拓展销售渠道。后台将订单分发给距离用户最近的小卖部店主，再由店主完成最后环节的配送，配送速度一般在30-60分钟。爱鲜蜂在这其中的作用就是搭建了一个平台，连接上游的供应商、下游的小卖部店主，以及有需求的用户。目前爱鲜蜂在北京已经发展了1000多个销售点，日订单量达到1000多，来源主要是通过微信和微博公众号，二次购买率约为13%。在未来的发展方面，爱鲜蜂已经完成了千万美金级别的A轮融资，现在已开始向上海市场进军。
该模式的优点有：一、能够充分利用闲置资源，并且由于小卖部店主距离用户近，送货速度也能够得到保证；二、由于不依赖自有团队，爱鲜蜂的模式比较容易扩张；三、产品有差异化，相比较和传统电商产品品类差别不大的社区001来说，鲜蜂网的生鲜、乳制品等都是传统电商难以触摸的领域。
缺点是：一、选品的种类有限，并且对单一热门商品的依赖程度较大；二、由于主体是分散的小店铺老板，集体管理起来的难度大。爱鲜蜂会给每家小卖部配备冷柜、保温箱、统一标识的工作服装等，但单就工作服装来说，小卖部店主的执行效果较弱。同时，当部分小卖部的送货人手难以保证时，爱鲜蜂会再分配给其他店主送货，这样送货时间就会大幅增加，直接影响服务质量和用户体验。
模式三：以上班族为目标客户，售卖特殊产品
青年菜君的产生和其他社区电商稍有不同，它不是一种电商蜂拥去模仿的模式，而是一种创新的理念，源于发起者任牧看到的一个市场缺口。曾经在写字楼上班的任牧认为，许许多多的年轻上班族都希望能够在下班后快速吃到干净的饭菜，因而创造了青年菜君。这个平台主要是售卖半成品的净菜，用户前一晚在线上预订，第二天工作人员会根据订单采购、加工、制作，用户下班后到门店自提，门店位置一般都在地铁口，方便年轻的上班族。
青年菜君的优势有：选择自提的模式，能够节约运输成本并且减小运输过程中的损耗；运作主要依赖于本体，自己能够控制的环节较多，不会像爱鲜蜂一样有太多的不可控因素；产品比较创新，差异化非常明显，在同样的竞争市场内少有竞争者。
劣势有：成本较高，尤其是时间成本，对食品的处理过程较长，产出的效率低；产品品类较为单一，目标客户群体主要是年轻白领，市场相对有限；门店的租金成本高，人员需求大，扩张难度大。
二、房企与互联网企业合作
房企与互联网企业的合作才刚刚起步，从目前来看，主要是房企将互联网企业所开发的科技产品应用到社区中，通过智能化系统来提高居住舒适度、安全度，继而使得产品与其他房企的产生差异化，促进销售。对于房企来说，与互联网企业合作是发展社区O2O的第一步，能充分利用对方在技术上的优势，以及平台打造方面的经验；而互联网企业则能获得房企的业主资源，成为业务的目标客户。
模式：工程建设开始“智慧化”，为后期拓展作准备
方兴集团旗下社区将全方面融入腾讯旗下包括QQ、微信、会员、游戏、汽车全系列网络产品与技术。双方将就“智慧家”2+X智慧住区建设的计划进行共同探索。“2+X”即为硬实力+软实力+云服务，这里的硬实力即“智慧住区”产品，软实力则为社区全链条的金融服务，X即以包罗万象的移动互联端云服务为主。而这就是方兴觉得“智慧住区”中提出的重中之重--智慧工程。它是“智慧住区”中智慧家居、智慧社区的前提和根本，三者缺一不可，相辅相成组成“智慧住区”。而与其后期改造，还不如通过更早的设计阶段介入，在开发、机电施工等方面就进行系统规划设计，做好内核，将前端产品与后端支持融为一体。
智慧工程，将互联网的种子埋入工程建造的全过程，真正实现互联网+工业级制造的彻底智慧化。这其中包括：智能芯片、微信应用、云端储存以及智慧设备。”通过对居住环境的实时收集和分析优化,以云端互联为物联平台，以智慧环境检测和控制为策略，结合智慧单元式温湿度系统的硬件部署，为住户打造可定制、连通、学习提升的绿色、健康、智慧、便捷、节能的居住体验。
金茂大社区的智慧住区从硬件设备（包括无线网络）到软件控制再到生活服务，进行了层层升级，其智慧工程的运用所处可见，譬如，项目给业主在平时的生活当中有自己的健康档案，在未来的精装修里面也融入这样的健康穿戴设备，包括日常的血压，体脂，健康的数据。这样业主不用去医院找大夫给大家检查，在家里这些健康数据就可以很轻松的获得，而且这些数据可以跟三甲医院联络。
智慧社区，智慧社区则包括互联通行，移动支付、智慧物业三大内容。
互联通行：移动通行微信钥匙（专属社区门禁微信公众账号、方兴业主信息录入微信钥匙系统、微信摇一摇周边定位门禁开启）、人脸识别（高端豪宅配备人脸识别安全保障体系、案场开设人脸识别体验区，全新营销热点引爆业内）。
快捷移动支付：以微信平台为载体，实现轻松支付、就餐、报修等日常生活所需。
智慧家居，智慧家居包括感应、物联、 魔镜、健康、安全、娱乐、照明、控制八大系统。
如果再细分，智慧住区系统还包括了舒适模式、安防模式、离家模式、洗浴模式、回家模式、晨起模式、排队模式、就餐模式以及起夜模式。所要达到的核心目标便是：绿色节能、舒适不变，并在需要的时候提供能源。
点评：与互联网企业合作促进销售意义大于社区服务
与互联网企业合作的房企主要包括方兴、华远、正荣、中国奥园等。除去营销和概念炒作的因素，房企从互联网企业处获得的主要是硬件和技术方面的支持。房企与互联网合作目前尚无具体建成项目可做参考，不过从投入最多、宣传最广的方兴公开的资料中也能进行初步的判断。
与腾讯合作后为方兴带来的利好主要体现在产品和销售方面：1）智能化产品在市面上较少，没有同质产品，方兴可以利用这些特点鲜明的产品，将对高科技有偏好的客户群体“一网打尽”；2）方兴从“智慧工程”入手，在建造之时就埋入部分智能技术，互联网企业能根据方兴项目的地理位置、环境、定位等为其量身定做智能产品，实用性和契合度更高；3）腾讯可采用现有渠道，对方兴产品进行推广。
同时，合作中也存在一定的问题：1）智能产品在社区、家居中的应用在国内尚不成熟，一旦技术存在缺陷，后期入住后予以改造将付出更高的成本，智能技术推陈出新速度快，已经建成的项目能否随之及时更新；2）后续社区 O2O的发展方式不够明确，现有业主资源资料被互联网企业获取后，是否会绕开房企自行进行发展。
三、传统物管公司
传统物业管理公司也加入到了对“最后一公里”的争夺战中，并在社区O2O中拥有两大优势资源能力：信息和服务。信息方面，物业公司原本便拥有业主资源，用户流失度很低，利于增值业务的开展，同时，在管理社区时可以设置准入门槛，对竞争对手作出一定的限制。服务方面，传统物业更有经验，在成本管控和纠纷处理方面更具优势，本地化需要对周边零散的商业进行整合和把控，传统物业更容易建立用户信任，并将流量导到线上。
模式：以传统服务为基础，通过结盟形成规模效应
长城物业建立于1987年，为国内市场化的现代物业服务集团，员工达到1万余人，服务近500个物业项目，面积逾9000万平方米，覆盖了全国27省市。在中国物业管理协会组织开展的国内物业服务企业综合实力排名中，近年的长城物业大都位居全国三甲之列。
长城物业在物业管理相关专业服务领域，成立了配套的物业咨询、楼宇科技、电梯工程、停车场建设管理公司。用社区O2O的观点，长城物业完成了物业服务生态圈的构建。
在社区O2O的另一端，长城物业在这几年时间里建立了社区商务生态圈。利用一应社商集团，长城物业集团在房产经纪方面成立了尚邻不动产，取得了不错的业绩;在养老服务方面，成立了家应居家养老服务公司专注于居家养老业务并与美国著名养老机构HomeInstead Senior Care形成战略合作关系，专注于社区养老业务；在家政服务方面，成立了惠尔达家政公司，除常规性服务提供外，特别推出入住团购、房屋翻新等业务。此外，还成立了砺工坊在线教育公司，专注于为社区服务提供商提供在线教育。这些社区商务范畴的业态落地，使得长城物业完成了物业生态圈与社区商务生态圈的完美融合，形成了一个完整的社区O2O生态。
对外开放社区O2O平台，形成规模化效应
为了更好地实现社区O2O战略，长城物业发起了一应云智慧平台，该平台的基础是线下传统物业管理迁徙到线上运行功能，以提高顾客满意度和物业管理效率。通过长城物业内部近500个物业项目的多年应用实践和50余家物业企业应用验证，一应云智慧平台在最近对外正式推广。
目前这个平台汇集了物业企业60余家，涉及物业项目达1470个，物业面积超过3.3亿平方米、住户3009205户，直接影响1200万人口。进入2015年，长城物业、佳兆业物业、绿地物业、云南实力物业等一批物业企业，共同发起创立“一应云联盟”，希冀应用现代技术，包容式整合社区资源，以跨界协作的模式构建社区生态圈。
一应云智慧平台是一应云智慧社区的关键芯片，其核心功能由物业云(PMS/O-CRM)和社商云两大系统组成。构建一应云智慧社区除一应云智慧平台外，还需要线下的社区网点(基本经营单元)，即管理处和一应便利店的支持。线上平台与线下网点是实现一应云智慧社区的关键要件。
一应云智慧平台由PMS、O-CRM和社商三个相对独立的系统和呼叫服务中心构成，物业服务企业(加盟商)可根据需要选择应用全部或其中的系统。一应智慧平台是云架构的SAAS模式，物业服务企业(加盟商)及其社区网点将有其相应的后台管理功能。
在选择社商系统时，物业服务企业(加盟商)应在社区建立社商网点。为有效提高社区需求集中度，快速形成商业影响力，达到整合资源、合作共赢的目的，社商网点采用特许或授权经营的连锁发展模式。物业服务企业(加盟商)独立运营与管理线上“一应生活”和线下“一应便利店”业务。一应便利店可为实体店也可为虚拟店，但无论实体店还是虚拟店均以统一的“一应社商经营体系”整合城市需求，实现城市需求聚合效应。
社商系统与线下“一应便利店连锁经营体系”相结合，是基于“社区人需求”服务功能实现的平台，主要功能包括商品/服务管理、商家管理、供应商管理、社区活动管理、店铺管理和人员管理。
点评：传统服务与社区O2O业务发展速度不均
很显然，在物业管理方面经济丰富的传统物管企业所拥有的基础最为强大，尤其是在保洁、维修、安保、园艺等方面的流程、成本控制优势是其他企业难以企及的。
从长城物业及“一应云”平台来看，通过建立联盟的形式，即推广了自身的平台，又避免了并购带来的利润损耗和资金压力。联盟若能纳入部分在物业管理板块发展相对意图较弱的房企如绿地等，对于迅速规模化能起到良好的作用，继而发展O2O业务。除了物业服务及物业咨询外，通过对外合作，能获取可观的平台服务费用;自营社区商务门店，获取营业收益;以平台联系外部供应商，为业主提供商品配送，与商家进行销售分成。
相应的，开发式平台使得联盟企业存在业主层次不同、管理水平良莠不齐的情况，不利于挖掘客户需求，在服务标准化的推进上速度缓慢。对于O2O业务来说，也会提高探索成本，拉长发展和推广时间，在抢占市场时容易被其他企业占得先机。长城物业一应云平台推广迅速，但大部分服务来源于智能化物业维护和呼叫，对社区增值线上服务需求不足，业务发展缓慢。
四、专业服务商
专业服务平台能够覆盖社区生活的方方面面，可以说是多个小型社区电商的集大成者。但是这种服务商想要发展起来一般前期需要有大量的资金支持，目前比较典型的两个平台是彩生活和实惠，前者归属于花样年旗下，而后者则是由易居、新浪、分众传媒等多个大企业联手打造。
模式一：标准化模式运营社区，辐射周边一公里
彩生活是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的综合型物业服务运营集团，目前已经进入全国500多个社区，服务的社区面积超过6000万平米。
彩生活在进入一个小区后，主要会做以下几个方面的事：首先，对整个小区实行标准化、信息化的管理。大量的保安、保洁、保绿人员将被专业性更强的“生活管家”所取代，这些管家需要随时和业主互动，并将日常生活方方面面的需求纳入服务体系；其次，彩生活创造了B2F模式，即Business to Family。通过与小区周围500米内的商家合作，彩生活将这些商家引上线，打造一公里商业生态圈，业主通过彩之云平台或是拨打“400”电话，就能享受到这些服务；最后，推广彩之云APP，以社区为中心辐射一公里微商圈，集成衣、食、住、行、娱、购、游等各领域商户的服务资源，时时推送更新活动资讯。
点评：并购式扩张导致成本压缩
彩生活模式的优势在于：第一，获利的渠道多，包括有向服务商家收取一定的渠道和管理费用、买断一些商品和服务，通过平台销售给业主、自行开设企业提供相关服务。第二，相比竞争对手，彩生活的优势在于其管理的社区多，能够对这些社区进行“垄断”，对其他软件进入社区设置门槛。彩生活已经开始引导业主，通过互联网和移动互联网端口提供基础服务如报修、投诉等，培养业主的使用习惯，为未来推广增值服务打下基础。其中，社区金融方面的增值业务如P2P、小额贷款等已经开始运营，由兄弟企业花样年金融集团提供。根据彩生活对不同阶段的发展目标，随着用户人数不断增加和规模优势日趋明显，将搭建为业主提供增值服务的平台，逐渐与社区垂直门类服务供应商构建社区家庭服务生态圈。
当然，这种模式也有着不可避免的风险：彩生活的扩张主要依赖收并购，这会造成暂时的利润率下降，但彩生活作为投资者寄予厚望的第一家新型物业管理企业，其报表上的盈利数据必须足够“漂亮”才能进一步引发关注并获得更多投资，因此规模化是彩生活发展必须经历的环节，这就对成本控制有着更高的要求。这导致了部分彩生活服务的社区出现了管理问题，如不少社区反映彩生活将社区中的空间租赁，导致被挤占，向业主收取的物业管理费须先上交集团后再统一划拨；其让社区管理处“自负盈亏”的方式则容易造成为增加利润，雇佣低成本的劳动力，工作能力较差，对社区维护不到位。在所收购的物业管理公司中，原有工作人员能力层次不齐，但由于后台是“系统管人”，对新进入的区域的人员培训和管制未必能及时跟上，人才匮乏，最终导致和业主的矛盾产生，口碑受到影响。
模式二：针对写字楼及社区，“免费”等为特殊卖点
“实惠”APP是易居中国联合新浪、分众传媒、申通快递共同推出的定位于写字楼及社区的移动生活O2O服务平台。实惠依托多方优势，将社区住户与各类服务商连接起来，提供最适合社区住户的各类“最后一公里”生活服务。用户通过实惠APP定位自己工作的写字楼或居住的社区，就可以领取实惠及商家提供的实惠优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品购买，并进行邻里社交交流。
实惠主要有三个功能：一、社交平台，实惠的思路是用社区社交带动整个产品线，打造小区O2O生态圈。实惠全资收购了新浪旗下的社交软件“微米”，微米团队的融入将丰富实惠在社交应用方面的功能。二、增值、优惠、团购，在实惠APP的功能格局中，社区电商尤为重要，福利社、优惠券、微团购等电商功能，目的不仅在于把吸引用户并把他们留住，将来也是盈利的重要方式。目前实惠的团队已在外拓展了40多万各类商户，其中认证商户约10万户。三、社区服务，目前实惠的社区服务提供了物业服务、便民、家政、租售、快递、装修等。未来实惠计划中的社区服务将是一个功能强大的综合体：通过APP，可以看到物业公告，提交维修信息；可以与邻里相约一起运动、吃饭；还可以看到社区周边的餐饮、超市等信息，根据用户反馈进行优先选择，通过APP一键预约、下单，申通快递到家等等。
点评：维系长期客户流量有难度
和其他的社区应用相比，实惠从最初开始拓展市场的时候并没有像“叮咚小区”“小区无忧”一样以强调社区为切入点，而是主打“摇福利”为核心，以“免费”吸引眼球，通过互联网时代互动、参与等理念，以及平台上多元化的活动设置，培养用户“上实惠，摇一摇”的习惯，增加用户黏性。从去年7月实惠APP上线至今年5月20日约300多天，累计送出福利共1202万分，福利总金额达到31亿。在达到一定的用户数量之后，实惠才开始逐步开放更多的增值服务以及社交平台。实惠之前在10个一、二线城市中开拓市场，已经累计了超过455万用户，目前正在铺向全国40个城市，所做到的规模和覆盖的范围已经远远超过了其他的同类软件。
但实惠的弱点在于，难以维系长期的客户流量，很多用户下载实惠的初衷可能都是冲着免费福利而去的，但是从“摇一摇”的福利情况来看，很大一部分是服务类的，并且也只有小部分的实物类产品是通过快递送到用户手中的，还有一部分实物是需要自提的。很多这种被摇中的福利最终都会被用户冷处理，时间久了之后，用户可能就会失去“摇一摇”的兴趣。从另外一个角度来说，这种模式下能够带给商铺的利益也是比较有限的，商户也有可能失去合作兴趣。
五、房企物业公司
房企发展社区O2O的优势主要在于存量现有的社区，尤其是大型房企如万科、绿地、恒大等项目多，分布广泛；中海、绿城等房企的社区偏中高端，业主消费能力较强。这部分社区将是房企发展的社区O2O的基础。
模式一：建立服务品牌，与物业公司签订协议
“睿服务”是基于互联网平台的用户需求释放、服务提供、设备线上管控等为一体的体系。目前万科物业已将下属18家物业服务公司拆分为13个中心城市公司、13个城市公司以及49个管理中心。中心城市公司和城市公司主要负责对外拓展项目，管理中心负责所有住宅项目的托管。“睿服务”体系包括了基于移动互联网的物业服务定制系统“睿平台”，以及“服务中心”和“管理中心，以及EBA远程设备监控与运营系统、线上管控的“战图”系统、客户管理全息视图系统等。”
其中，模式与当下潮流结合程度较高的为：万科的业主手机端应用“住这儿”，员工手机端应用“助这儿”，应用了类似“滴滴打车”的模式。业主可以通过“住这儿”APP将诉求提单，万科物业的员工则在“助这儿”APP上抢单，获取客户评分，积累经验值，经验值越高，薪水越高。在万科物业的“战图系统”上，能看到万科管理的所有项目，每套房子、设备、员工都有坐标。当小区有设备发生故障，或有业主报修，系统就会自动把信息推送给距离近的管家，这些管家们通过抢单系统，“先到先得”。最后根据抢单数量和业主给出的评分，万科物业决定给管家多少奖金。
通过基础服务和社交功能，培养业主使用习惯
万科物业的社区O2O业务还处于试水阶段，APP中的功能以服务业主为主要目的，逐渐引入商业渠道。
住这儿APP框架比较封闭，面向的用户也仅为万科业主，或住在万科的用户。成为会员必须能通过住户认证。如用户选择在北京→北京万科城后→N单元→N房间后，只有用户注册手机号和万科APP登记的万科物业方面留下的手机号对应才可成为APP会员。
在“住这儿”中，用户可以清晰掌握所在小区的最新公告，热点事情，并且可以由住户自己在APP上发起相关活动。通过该APP，业主可以直接登录万科房屋交易厅，进行相关交易服务。APP整合了社区用户的生活服务产品，入驻用户可以发起帖子和评论，包括养狗经验、美容美发等实用信息。
对于万科物业的商户，万科“住这儿”里单独打造了“良商乐”，集合了附近美食、美发、超市、中介等商家，面对这些商家，万科依靠数据分别推出了“活力排行”和“黑榜”。生活中房屋报修、邮包、投诉等基础功能也已整合进了APP。账号运营不到一年时间，去年8月上线时第一个活动就是万科物业给业主推五常大米，这也是社区O2O项目里策划过最大的活动，社区地推也同时进行，整个活动最后卖出30W吨大米，取得不错的成绩。
点评：分拆上市或将影响万科物业服务质量
万科在物业管理方面的探索一直走在房企前列，在服务创新和客户体验的揣摩上也颇费心思。物业管理的运营规范化，在业主信息方面，由于注册时精确到每户，因此具公信力，业主的安全感也得以提升。在对物管人员激励方面，采用类似滴滴打车的“抢单模式”，有助服务质量的提高。而上述情况综合后，将有利于整个平台形成良好的氛围，加大互动交流的频率，培养业主对平台产生依赖性，进而引入服务、电商等渠道，发展社区O2O。
然而，同时由于计划分拆上市，万科物业将面临市场化的问题，为后续发展带来三大矛盾。
成本管控与服务质量的矛盾。分拆上市后的物业管理公司将加强成本管控，追求利润，对服务质量可能产生影响。彩生活便是由于上市后的成本压缩，在多地遭遇了业主大规模维权。漂亮的报表和业主的满意度似乎难以达到平衡，万科物业本身在推广时使用“睿服务”而非“万科物业”这一知名度含金量更高的招牌，实质上也证明了其自身都对市场化后的管理模式质量缺乏信心。
如何利用好自有社区的矛盾。这也是上一点矛盾的推进，自有社区原本是万科等大型房企最大的优势，是后续挖掘社区O2O无限可能的“金矿”。然而，如何在不影响客户体验的前提下“盘活”他们的价值，是一大难题。在利用这些“存量”资源的过程中，一旦口碑受损，就会影响新项目的销售，对于万科这样原本便将物业价值计入品牌溢价中的企业来说影响尤其显著；若不利用，则房企旗下物业管理公司与其他传统物业、社区O2O相比优势不再明显，服务的可复制性强。
拓展新市场时采用的模式矛盾。万科物业不采用与社区签约的方式扩张，而是与物业管理公司签约进行轻资产化的服务输出，虽能不承担亏损责任只收取服务费，但简而言之这其实就是物业管理行业的“层层分包”。在低利润的物业管理行业，万科要吸引物业管理公司进行合作，压力将落在如何通过“睿服务”系统降低成本上。
模式二：建立社区平台，整合资源与业主对接
除了万科外，绿城、保利、龙湖、金地等房企也均对物业管理十分重视。在模式上，这些房企相对较为类似，均是在“便民”的基础上进行拓展，目前的首要目标是提高业主满意度，而非盈利。
绿城物业引入其他电商，自身担当平台维护客户关系
绿城物业有两条产品链，一是房产的全生命周期服务。现在约有500个项目，去年带来的营业收入有5个多亿；二是人的全生命周期服务，也叫园区生活服务体系。一年的营业收入也有三四个亿。
2007年，绿城做园区服务，但未线上化，8年内尝试了做早餐、送水、健康、家政、养老、做托儿、金融等。在绿城物业设想中，社区平台会是一个基于小区的物业管理和智能设施设备、政府的资源服务、垂直的电商服务以及自营的一些服务的平台，最终深化成为邻里社交中心。目前点击量最大的是送水服务，基本占据了小区50%的市场，价格虽低但利润高，且最具竞争优势的，原因是物业有现成的人力、场地和营销资源也是现成的。
绿城物业正在与一些单一服务性的电商以及传统型的、大型的零售企业、家电企业谈合作，担当入口、提货点，提供服务、维护客户关系，从外部引进大部分产品，自行提供基础产品。
点评：绿城物业针对豪宅市场利润更高
相比其他房企物业，绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多，而在O2O盈利方面相对要求低。绿城物业的特殊性也与其品牌定位有关，由于绿城旗下项目基本是中高端定位，并且在善待业主、满足业主要求方面的诉求大于其他房企，而绿城物业的口碑在房企中也最佳。
同时，由于中高端项目的业主消费水平更高，更愿意付出资金用于提高生活质量上。无论是未来提高物业管理费用，还是进行社区O2O的服务创新，都能有更大的选择空间。绿城物业已有良好口碑，除了自身旗下项目外，其他豪宅社区业主往往也希望聘请他们进行物业管理，在中高端这一特殊市场的竞争对手少。
而在增值服务方面，绿城主要任务是整合资源，挑选渠道，让业主和商户实现对接，同时在双方对接中出现矛盾时，绿城能协助解决，做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用，核心还是满足业主需求。
保利以自营社区超市为核心，逐步推出其他服务内容
以保利发布的社区O2O战略来看，在生活配套、购物休闲方面，“若比邻”采用“1+X”模式，以自营的社区超市为核心驱动，搭配其他内外部延展商家的十二项社区基本功能。在“5P”中，保利的社区商业倍受瞩目，2015年，在全国保利245个社区约5000万平方米物业基础上，保利将通过线上线下联动的“若比邻”商业品牌打造社区O2O，形成标准化社区商业模型。
保利将打造自营的社区超市品牌“比邻超市”，定位为主打生鲜产品和便利服务的社区生活超市，其中生鲜的比例将达到30%-40%，可以满足消费者“日常生活一站式”的功能需求，“高频次便捷”的行为需求及“家庭生活用品”的品类需求。
在X便利功能中，比邻洗衣也是由保利自营，集合保利五星级酒店的洗衣资源为社区居民提供高端便捷的O2O洗衣平台。此外，若比邻社区X便利功能还有药店、面包、中西式快餐、健身、美容美发、儿童娱乐、家政服务、冲印、五金维修、银行等。未来，保利地产也将根据具体的市场反映以及发展战略，开设其他业态的自营品牌。
除了满足社区配套休闲购物的需求外，“若比邻”还有邻里社交的功能。 据了解，在若比邻社区中心实体店内，设有独具特色的50-100㎡“社区客厅——邻空间”，通过它的展示及社交功能，提供社区居民聚会场所。
点评：保利物业自营商业优势风险并存
保利物业的特点在于，设立了自营品牌“若比邻“，提供多项社区服务，如社区超市等基础配套满足业主生活所需。
这样的手段优势在于，企业能直接对运营质量进行管控，同时根据业主甚至购房者需求对服务和商品进行调整。若运营完善，也能在盈利方面有补充。反之，完善的生活配套也能促进产品销售。
不过，房企在此扮演的也不仅仅是平台角色，须自行承担盈亏风险，但如果房企的资金实力足够强大，可以进行尝试，并营造社区商务圈。
结语：毫无疑问的是，社区O2O业务的发展还有很大空间。在社会进步的每个阶段，人们对于服务的需求都是无限的，也会推动科技和互联网产品的升级换代。甚至通过创新能够改变人们原有的习惯，如滴滴打车、UBER等，就不断在颠覆人们出行的方式。在人们每天都会居住的社区内，更是有无限想象可能。但从目前来看，尚未有一款针对社区的产品能够让人们眼前一亮，乃至垄断整个市场。物业管理企业与人们的生活联系最紧密，能接触到每一户业主，也最易于了解业主真实需求。因此，在生活、便利类服务方面，物业管理企业最具优势。而中国的社区O2O行业的发展已经过了小企业层出不穷的“战国”时期，开始进入品牌和整合期，服务和系统将不断完善。
附：《社区O2O企业的分类及模式》完整版专题目录
一、社区O2O的发展现状
1、通过互联网连接线上线下，提供社区服务平台
2、以服务居民为切入点，分为四大类型
3、行业现状鱼龙混杂，缺乏成熟盈利模式
4、社区O2O平台以自建为主，少数为第三方资源整合
二、社区O2O企业及模式分类
1、小型社区电商
模式一：提供商超商品采购，担当物流角色
模式二：盘活社区周边商户员工，进行生鲜配送
模式三：以上班族为目标客户，售卖特殊产品
2、房企与互联网企业合作
模式：工程建设开始“智慧化”，为后期拓展作准备
-点评：与互联网企业合作促进销售意义大于社区服务
3、传统物管公司
模式：以传统服务为基础，通过结盟形成规模效应
-对外开放社区O2O平台，形成规模化效应
-点评：传统服务与社区O2O业务发展速度不均
4、专业服务商
模式一：标准化模式运营社区，辐射周边一公里
-点评：并购式扩张导致成本压缩
模式二：针对写字楼及社区，“免费”等为特殊卖点
-点评：维系长期客户流量有难度
5、房企所属物业公司
模式一：建立服务品牌，与物业公司签订协议
-通过基础服务和社交功能，培养业主使用习惯
-点评：分拆上市或将影响万科物业服务质量
模式二：建立社区平台，整合资源与业主对接
-绿城物业引入其他电商，自身担当平台维护客户关系
-点评：绿城物业针对豪宅市场利润更高
-保利以自营社区超市为核心，逐步推出其他服务内容
-点评：保利物业自营商业优势风险并存
三、社区O2O未来发展前景
1、社区O2O有很大发展空间
2、社区O2O发展中存在的问题与矛盾
1）老社区物业费提价难，业主矛盾频发
2）通过兼并扩张，间接导致过度成本压缩
3）高素质人才缺失，挖角引发恶性竞争
3、社区O2O行业的发展趋势
1）集中度提升，小型企业被兼并
2）依托大平台，与房企合作加强
3）完善系统取代人力，服务细分外包
4）依靠增值服务盈利补贴传统物业服务支出
重磅专题回顾：
20150612，《那些仍有开发投资前景的三四线城市 》
20150606，《你所不知道的房企融资成本 》
20150603，《三四线城市中小房企的出路在哪里》
20150523，《碧桂园四大战略调整解析》
20150515，《保利地产、保利置业整合分析与猜想》
20150509，《房地产企业金融创新模式全解读》
20150503，《房企试水产业地产的四种模式》
20150502，《中三角、长三角八市楼市阶段特征及发展前景》
20140426，《房企偿债能力“体检”报告》
20140425，《房地产待售量在四层面的动态特征及影响 》
20150419，《中小企业“精、专、攻”的多元化布局》
20150418，《调研显示：信心指数下滑，购房者观望情绪加重》
20150412，《2015房企最佳融资方案》
20150411，《房企“合伙人”制度的三大主流模式探究》
20150406，《房企金融创新与房地产金融服务展望》
20150404，《标杆房企大本营战略调查报告》
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